Paradoxien der Kreativität in Organisationen I

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Es gibt ein Ziel, aber keinen Weg; was wir Weg nennen, ist Zögern [...] Der Weg entsteht beim Gehen.

Franz Kafka

 

NeuGier – zwanghafte, paradoxe Suche nach Neuem

Im Zeitalter zunehmender Automatisierung und sinkender Produktionskosten versucht man Mehrwert durch Innovationen, neue Produkte und die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle zu erreichen.

Daher ist vieldiskutiert, wie kreative Freiräume in Organisationen geschaffen und wie Mitarbeiter motiviert werden können, ihre Ideen in den Wertschöpfungsprozess des Unternehmens einzubringen?

Lässt sich Innovation steuern, lassen sich kreative Prozesse in Organisationen organisieren,  und wie sind Kontext zu schaffen, in denen Personen ihr kreatives Potential entfalten können?

In der Auseinandersetzung mit diesen Themen scheinen verschiedene Paradoxien auf, die wir hier kurz darstellen möchten.

Kreativität und die Organisation in Kästen

Die Aufforderung kreativ, „out of the box“ zu denken bedeutet nicht selten einen nicht zu unterschätzenden Bruch mit einer Managementpraxis, die lange Zeit das Ziel verfolgte, Mitarbeitern einen Platz „inside the box“ zuzuweisen. Diese Steuerung organisationalen Verhaltens durch Rollenbeschreibungen und Handlungsge- und verboten kultiviert unter Anderem einen aktiven blinden Fleck für viele Vorgänge, die außerhalb des beschriebenen Verantwortungsbereiches eines Mitarbeiters oder einer Abteilung verortet werden. Dieses Organisationsmodell geht mit klar definierten Weisungs- und Kontrollbefugnissen einher. Der proaktive Schritt „out of the box“ ist nicht selten ein Schritt in einen Verantwortungsbereich, der nicht klar definiert ist bzw. die unsichtbaren Grenzen anderer Territorien tangiert.

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Ambivalenz – keine Veränderung ohne Zweifel, Zögern und Zaudern

Der Aufforderung kreative Lösungen zu finden und ganzheitlich (die ganze Organisation betreffend) zu denken gleicht einem double bind:  Denke „out of the box“ (= nicht inside the box), aber bitte  handele „inside the box“. Kreative Prozesse werden häufig durch dogmatische Leitlinien zur Führung der Organisationen bereits im Keim erstickt.

Neue organisationaler Praktiken zu entwickeln ist selbst ein kreativer Prozess. Echte Kreativität setzt sich entweder selbst voraus oder sie ist bloße Kreativitätstechnik und damit keine echte Kreativität. Über solche Techniken ist noch nie etwas Neues in die Welt gekommen. Das heißt, wirkliche Kreativität ist nicht ohne Unbestimmtheit und Unbestimmbarkeit zu haben. Der Weg entsteht beim Gehen. Schöpferisch Neues braucht Zeit, weil Unsicherheit (= prinzipielle Nicht-Berechenbarkeit) ertragen können werden muss, wenn die eingefahrenen Denkgeleise verlassen werden, um neue Denk- und Handlungsmuster zu erproben.

Wird nach – oft zu – kurzer Zeit noch kein „vorzeigbares“ Ergebnis erzielt, beginnt das Zweifeln und das Zaudern. Zweifel, Zögern, Ambivalenzen und Ängste gehören zum Enstehungsprozess des Neuen dazu und sollten nicht unterdrückt werden. Nicht selten wird aber vorzeitig auf bekannte Problemlösemuster und –kompetenzen zurückgegriffen und man nimmt „die Zügel wieder in die Hand“. Bestehende Pilotprojekte oder Initiativen werden vorzeitig beendet, ohne dass ein kreativer Prozess und die damit einhergehende Unsicherheit zugelassen wurde.

Ein weiterer Aspekt betrifft die Rolle der Führungskraft und die Interaktion zwischen Führungskraft und Mitarbeiter. Wer seinen Mitarbeitern mehr Freiheit und Verantwortung gibt, behält trotzdem die Verantwortung für das Ergebnis. Die Motivation, die eingesetzten Ressourcen sinnvoll investiert zu sehen, ist verständlich. Die Folge: verstärkte Kommunikation und enge Feedbackschleifen. Diese Reaktion wird von den Mitarbeitern nicht selten als Zunahme an Kontrolle und damit als Widerspruch zu den angestrebten Veränderungen gedeutet. In den Augen der Mitarbeiter wäre dies ein Zeichen, dass die Bekenntnisse zu neuen Freiräumen nur Lippenbekenntnisse sind.

Eine Innovationskultur zu entwickeln und kreative Freiräume zu ermöglichen ist für Führungskräfte ein Balanceakt zwischen klar definierter persönlicher Verantwortung (Zielvereinbarungen) und dem Bestreben, kreativere und bessere Lösungen zu erzeugen. Wie sind die Rahmenbedingungen für diesen Balanceakt zu gestalten?

 Veränderungsprozesse in Organisationen vollziehen sich im Krebsgang. Zwischen der alten  und der neuen organisationalen Praxis steht eine Phase des Übergangs. Veränderung braucht Zeit. In dieser Phase des Dazwischens wird zwischen alten Mustern, Gewohnheiten und Denklogiken und den neuen Ordnungen und Sichtweisen oszilliert.

Wie lässt sich dieser Balanceakt organisieren?

Zum Weiterlesen: Heinz Klaus Stahl/Hans Rudi Fischer: Herausforderungen im Dazwischen. Balanceakte des neuen Führens, in: Konfliktdynamik 2/2013, S. 96-105.